4 月 16 日消息，創新工場微信公眾號上日前發布了一篇創新工場 CEO 李開復日前做了一場分享，講述春節期間在美國硅谷的見聞。
李開復談及谷歌、特斯拉、Airbnb 這些企業為何成功。李開復還給創業者建議，稱打造百億美元獨角獸，必須要做三件事。
李開復分享的主要內容如下：
我們學到了什麼？
在硅谷我們見了 Google 的資深副總裁 Jonathan Rosenberg，他做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到幾個片段，但其中我認為最重要的是：我們都知道怎樣做獨角獸，但怎樣做一個百億元的獨角獸？
作為一個公司的創始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：
1、引領公司文化戰略；
2、找符合這個文化的人；
3、自己作為創始人要變得更強大。
這三件事不可以授權給團隊做，是作為創始人你自己必須要做的三件事情。
一、引領公司文化戰略
公司三大支柱
第一大支柱：文化
我們去硅谷看了很多偉大的公司，包括 Google、Tesla（設計並生產高檔電動車）、Apple 等，回來之後我們讓 CEO 們寫總結，讓他們談一下“讓你最震撼的公司是哪一個”，沒想到，答案最多的竟是 Airbnb（專業旅行房屋租賃）。
坦誠說，當時我覺得 Airbnb 還是不要去了，因為我們的行程太滿，我覺得 Airbnb 只是在正確的時候做了一個網站，沒有什麼好學的，而且成品也就一個網站，比較一般，可以不去。但機緣巧合之下沒有砍掉這個行程，Airbnb 成了大家學習體會最多的一家公司。
我們對 Apple、Tesla 都很追捧，也了解一些，但為什麼偏偏是我們不太了解的 Airbnb 最讓我們震撼？
因為 Airbnb 的文化。
1，Airbnb 的文化：好客的主人
Airnbn 公司最重要的一句話就是：Be a host，意即做一個好客的主人。這是公司的所有精髓。
我們可能聽過很多公司文化、口號、公司的八大字精神等，我們所熟悉的龐大公司、通常傳統公司裡的經常有這些，但 Airbnb 這句話最令我們震撼的是：每一個人心中所想到任何一句話，做的每一件事、每一個產品、每一個細節都要做到極致。
在 Airbnb 參觀時，我們發現公司會議室都專修成了房東真實房子的模樣，這就讓員工每一秒鐘都能記得——我們要把一個房子打造得非常有特色，旅行者無論走到哪裡，Airbnb 都能給他們一種最大程度的歸屬感。
舉幾個例子。參觀別的公司時，給我們配一個講解員就已經很客氣了，但 Airbnb 派了 4 個，因為 Airbnb 覺得如果派 1 個人，40 個人可能聽不清楚，於是就找了 4 個公司的員工，放下他們的工作，專門幫我們做講解。他們真的在乎每一個用戶的體驗。每年有非常多人參觀 Airbnb，每個人都達到了賓至如歸的感覺。
Airbnb 做的每一個產品的每個細節，都在傳遞一種信息：我要讓每一個房客都很開心，讓房客給我正面的評語、反饋。
當年 Airbnb 的創始人把自己房子賣了，去住別人的房子，再去裝飾房子，他們第一個房子就是創始人自己裝飾的。
你可能會說“Be a host”有什麼了不起？這個很虛，這個是文化嗎？打造好的產品，增加用戶量才是重要的啊，但實際上是否如此？Airbnb 的真正特色你真正了解麼？
當你住 Airbnb 時，每天早上醒來打開每一扇窗子，它給你帶來的景色都不一樣。每一個房東給你做的早餐送上桌都是熱騰騰，而且口味還不一樣，是費了心要做一個好的 host。其實 Airbnb 的成功在於把文化成功地傳遞給了每一個員工，每一個房東，讓每一個房客都感覺到賓至如歸。
我們回來之後，看到幾個 CEO 的留言：
有一位 CEO 說：“任何參觀過 Airbnb 的人，估計都不會再有和他們直接競爭的念頭了，因為在精神上已經被它徹底擊潰。”
第二個說：“其實情懷才是真正驅動共享經濟、自我管理的法寶”。
第三個說：“看似務虛的文化，竟然成了公司的核心競爭力，且反應在了員工、服務、產品上，讓更多房東、租客同樣享受到這種文化，並參與其中。”
Airbnb 公司成為百億美元的公司，是有它的道理的。它在文化方面做到極致，而且難以復制。
2，蘋果的文化：消失的飛碟
Airbnb 的文化是一個樣子，其它的呢？
我們到了蘋果也受到了非常隆重的歡迎，蘋果的 PhilSchiler 親自帶了四個 VP 來歡迎我們，並且給了我們各種建議。
我們 35 個創業者，每位都有 1 分鐘機會提問，聽起來很好了吧？但當我們的車門打開，來歡迎我們的卻是個蘋果警衛。雖然有 5 位高管坐在房間裡，但誰來迎接我們？是一個警衛，隨時看著我有沒有偷聽、偷看，所以這是一個非常封閉的文化，是一個封閉隱秘的飛碟。
進去之後發現，除了兩張 Steve Jobs 的照片，就算想拍照也沒有東西可以拍的，這就是蘋果的文化。
我們也問了很多硅谷人，這麼多公司，蘋果到底有什麼不一樣？他說：蘋果一進入就消失了，就進入飛碟了，他們什麼話都不能講。
有一位叫張磊的 CEO 和蘋果的人聊了聊，最後他給張磊的產品提出很多好的建議，但當張磊不斷地在探聽 FaceTime（蘋果公司 iOS 和 Mac OS X 內置的一款視頻通話軟件）跟我們產品有什麼差別時，他們還是滴水不漏，絕對不透露任何東西。所以進入蘋果就是上了飛碟，進入了外星，這是它的文化。
3，Tesla 的文化：科技願景美國夢
到了 Tesla 的感覺是什麼？
當時有一個講解員，進入就嚴禁拍照，他是一個打滿雞血，充滿熱情的講解員。我們 40 人坐上車，就像到了迪斯尼或者環球影城：只看到一個鋼鐵人，青筋暴露地跟你講，我們公司多麼了不起，做一個近 400 噸的機器，別人搬不過來，我們搬得過來。
把一片鐵用 0.1 秒鐘壓成平面，每個 Tesla 的整個組合就是一片鐵做的，全世界沒有人能做到。
Tesla 整個工廠全是機器人，只有少數幾個人是碼農，他們在做協調的工作。這些機器和少數的人和諧在一起，進入了科幻未來的世界。
Tesla 的文化是什麼？科技願景。一個科技願景等於美國夢的真實寫照，這是我第一次覺得 Tesla 特別震撼。
在企業文化方面，我們到底在硅谷上學到了什麼？
我們都認為所謂的硅谷文化是一個文化，認為硅谷文化就是一個開放、科技、產品的文化，其實不是的。
在硅谷有 1000 個不同的偉大公司，每個公司的文化都不一樣，它之所以成功或不成功，在於它有沒有獨特的文化，有沒有震撼員工的新文化，有沒有具備情懷的文化，每一個公司都用它獨特的文化引領著公司走向卓越。
文化是什麼？文化這個詞不是特別精確。
作為一個創始人，我在公司創造的文化、環境、願景是什麼？每一個偉大公司都有一個偉大的願景，但不是因為這個願景而偉大，而是因為每一個公司員工都深深地相信願景。
第二大支柱：使命
“幫人們省錢讓他們活得更好”是什麼公司的願景？沃爾瑪。
一個好的願景可以激勵人心，可以幫員工做抉擇。當每天上班想到要買便宜貨，就不激勵人心了，要真正很深入地了解幫人們省錢是好事，為什麼幫人們省錢？因為要讓他們活得更好，這就會讓人覺得我們是一個有情懷，有願景，要改變世界，讓世界變得更好的公司。
Airbnb 的使命是“讓人天下為家”；文化是友善、好客，在乎用戶體驗。
Google 的使命是組織全球的信息；文化是讓更多聰明人能有自由、民主的方式，找一批精英來做才能夠做得非常高深的技術。
第三大支柱：戰略基礎
關於戰略基礎來自《How Google Works》，這本書有個很重要的觀點：在創業階段 VC 不太看你的商業計劃，因為你寫完計劃，市場可能已經變了，可能你的計劃已經不對了，但你們的做事方式是基於你的文化和使命，看到現在的競爭環境和市場環境，判斷出以後做決定是基於什麼。
Google 的戰略基礎就是：
每一個員工深深相信頂尖技術驅動世界；
增長為王，增長這件事情要比賺錢更重要；
拒絕跟隨別的公司。
不是說這樣的戰略基礎適合每個公司，但知道戰略基礎是什麼之後，要懂得判斷它是否適合於你的公司。
Tesla 的使命是讓汽車像自來水一樣。想像一下：如果你是員工，每天上班把汽車做得像自來水一樣，是不是很興奮？
使命和文化都要非常清晰地適合公司，它一定是來自於你作為創始人的內心。公司以後會成為什麼樣的公司一定是圍繞著創始人的。除非你不想干，覺得沒有什麼文化，就想賺錢，那就把公司賣掉，然後再讓別人去做。
偉大的公司一定有一個強大、偉大的 CEO，要有自己的使命文化和戰略基礎，而且要站得非常穩，能非常清晰地把每一個細節傳遞給公司，所以千萬不要認為它是很虛的東西。
什麼是一個正確的文化和使命？公司的靈魂。
公司的每一件事情都要基於情懷和價值，讓員工一聽就覺得很棒。願意每天起來以後，被使命所召喚和喚醒，覺得來公司是要改變世界的。但使命和文化也要能真正解決艱難的問題，它們不是很普通的話題，還要足夠清晰和細膩。
我見過 90% 的公司，基本都沒有這樣的使命和文化，看到的更多是謊話、廢話和套話。
我們可以檢測一下：過去你曾經工作的任何一個公司，它的使命是什麼？它的口號是什麼？再想你一下 Do you believe it？
馬上就會有答案，可能大家覺得自己相信，但大部分還是不相信的。
大部分公司都把使命和文化當成浪費時間的練習，那就讓員工一起討論一些東西，如你要做一個偉大的公司，一定雇了最棒的員工，最棒的員工是不會被騙的。
聰明的員工看得清楚，眼睛是雪亮的。這是一個正面的循環：一個有情懷的公司能找到有情懷的人，他會愛你的公司，幫你做事，跟你站在一條線上。如果只找一大堆雇傭軍，花錢找大家一塊賺錢，一起融資，一起忽悠 VC 的錢，他們也只會在你忽悠好的時候跟你在一起，忽悠不好的時候就走了。
因此，一個偉大的公司一定要有讓人相信的使命和文化。
使命和文化不是說有就贏，沒有就輸，而是要真心相信。作為創始人要真正相信，要活出你的使命和文化，你做的每一件事情大家都在看，如果嘴上說用誠信做文化，但實際上卻在拿回扣；或者創新是文化，但實際上卻在抄襲，這樣沒人會信的。
舉個反例，有個公司說它的使命是“用我們的知識、創造力、勤奮，攜手頂尖伙伴，提升用戶滿意度，最大化股東價值”。這個好嗎？這是套話。哪一個公司有這個使命？雷曼兄弟。
還有一個公司的使命是“尊重、誠信、溝通、卓越”。這個好嗎？基本是謊話，這個公司是安然，但不是每個公司都在說謊話。
作為創始人，有沒有用心把自己真誠的想法分析給員工，大家都在看著。
文化不是口號，不是套話，是代表你的一句話。能不能把這個精神執行出來，能不能找到很美的口號，其實並不重要，甚至公司沒有一個口號也沒關系，但是你要清楚你在做什麼，你的員工要跟隨你怎麼做這件事情，那就足夠了。
二、找符合文化的人
這是我 1998 年說的一段話：
“在工業社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產出 20% 或 30% 的產品；但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發人員，能夠比一個一般的人員多做出 500% 甚至 1000% 的工作。”
現在是信息時代，一個頂尖的人才超級重要，而且比過去工作時代重要很多倍。我們要有很棒的文化才能招到這種人，要給很大的空間，他們才能夠發揮。這一批人來了才能鞏固你的文化，再吸引同樣一批很棒的人。
這次硅谷之行的一位 CEO 參觀了 Airbnb 之後，他的感覺是：“如果一個公司沒有吸引人的文化，就不能用文化凝聚；沒有文化的認同，就只能挖到雇傭軍，那麼它能頂住大風大浪嗎？”
1，人才到底有多重要？
用我們去硅谷的幾個名人做例子。
浏覽器是誰做的？Marc Andreessen，他做了 NetScape、Mosaic，創辦了 Andreessen Horowitz。與其說創新工場像 YC，我們更希望聽到創新工場像 Andreessen Horowitz，這樣的人才值多少錢？花多少錢能找到呢？這樣的人才是無價的。
再比如，我們在硅谷非常有幸見到 Avie Tevanian，他是我當時讀博士時的同學，非常低調的，在網上搜不到他的東西。
有人看過《史蒂夫·喬布斯》這部電影嗎？你們回去要看這部片子，不看不能稱為果粉。這部片子裡 Steve jobs 被趕走的時候，他說：“等我把 Avie 挖來，寫好操作系統，蘋果就必須把我買回去了”。
蘋果為什麼把 Steve jobs 買回去？實際就是因為這位 Avie。這樣的人才值多少錢？一億美金夠嗎？十億美金夠嗎？這樣的人才是無價的。作為創始人，你必須要了解人才的價值有多大。
Google 有位名人 Jeff Dean，“Larry 和 Sergey 的代碼真不能看，我全重寫了”這句話不是他說的，但他的意思是，Dean 來 Google 之後，把 Larry 和 Sergey 寫的代碼全扔掉，雖然 Larry 是很了不起的創始人、產品人，但代碼寫得實在太爛了。
Jeff Dean，大家都認為他是美國第一程序員，不但是程序員，還是架構師。他為 Google 做了什麼貢獻？大家知道 MapReduce（一種編程模型，用於大規模數據集的並行運算）、BigTable（Google 設計的分布式數據存儲系統）、Dremel（Google 的“交互式”數據分析系統）、Spanner（谷歌公司研發的、可擴展的、多版本、全球分布式、同步復制數據庫）嗎？
這是 Google 整個龐大的架構。為什麼 Google 的搜索、AlphaGo 能做得那麼好？就是因為他基本把 Google 的代碼全寫了。
人才有多重要？
作為一個公司的創始人，你願意把多少股份給 JeffDean 這樣的人？0.1%、1% 還是 10%，還是把你的股份全部給他？
作為一個公司的 CEO，千萬不要認為我先來我就占 80%，工程師最多 0.1%，這樣的思維是永遠找不到像 Jeff Dean 這樣專才的。這次我們在硅谷見到的這些天才都特別厲害。除了單個的天才特別厲害之外，我們也會看到在很棒的文化中，整個公司都很厲害。
如果只是抱著我只是管理者，我要找一批我管得住的人，這個時候你的公司就會不斷往下走。我非常深信的一句話：一流的人補不一流的人，二流的人補三流的人，當有二流的人進入公司時，就會開始走下坡。
這個演繹得最完美就是 Paypal（國際貿易支付工具）。Paypal 的員工 Elon Musk、 Reid Hoffman、Max Levchin、Chad Hurley、Dave McClure、陳士駿，這次硅谷之行有幸見到其中 3 個，都來自於 Paypal，公司的總市值現在已經達到了 600 億。
當你吸引最棒的人時，你可能就會產生巨大的價值。
2，到底怎樣找人才？
作為 CEO，應該把 30% 的時間花在挖掘人才上。每找一個人不是達到公司最低水平，而是要能提升公司的平均水平。比如你有 10 個人，再找第 9 名，至少要找一個具有前 4 名實力的，這樣公司才會不斷往上走。當然文化願景和認可度也很重要，因為一個很重視誠信的人如果找了一個老是喜歡做壞事的人，這樣他不會快樂，你也不會快樂。
公司小的時候，最早的一批人定義了公司的文化，他們的發展對未來很重要，大家都會向他靠齊，所以這批人特別重要。比如王強、徐小平、俞敏洪，他們的核心就意味著新東方成為了什麼。如果當時是俞敏洪和張三、李四，那可能就不會成為未來那麼偉大的新東方了。
當你的公司更大一點之後，你要花更多時間，深度認識核心員工，要做一個假想：假如公司要沉了，你只有一個救生艇，你會把哪 10% 的人放在救生艇上？這些人你要花更多的時間，給他們更多的股份。
3，面包雖然重要，精神也一樣重要
如果你只是給錢是不會留住這幫人的，需要用真誠、精神、屬於你的使命還有重視他的感覺留住他們。重視員工不是跟他拍拍肩膀說做得很棒就好，你講的每一句話都要證明：你搞懂了他在干什麼。
聰明人最不喜歡的就是老板只會說一些套話，哪怕是很好聽的套話。一個老板如果是伯樂，就該跟員工說：你做的這個安全程序特別棒，幫我們公司省了多少錢，防止了什麼問題，提升了多少估值，別的公司做不出來，你比別人好多少倍。他們需要知道老板這麼用心地在乎、了解他們，這就是管理聰明人的秘訣。
4，找人不只是“填滿辦公室”
在初創期，前十來個員工應該用怎樣的態度看待。公司大了不能像 Google 一樣，每個秘書都是斯坦福畢業，但至少在核心、初期還有未來重要的崗位，都非常重要。
管理人只有一個秘訣：作為聰明人，過去想怎麼被管理，就要怎樣去管理別人，要不然就無法執行，聰明人會把你看透。
三、創始人自身要變得強大
如果說 Airbnb 最震撼，那最難忘的應該是我們在 Yuri Milner 家吃的那頓早餐。Yuri Milner 是 Facebook、京東、小米的投資人，美國最牛的投資人，他在硅谷買了一棟 1 億美元的豪宅，請我們吃了非常豐盛的早餐，而且還有餃子。
在他的早餐桌上，他和我們分享了他對未來的展望。
Yuri 談到：“為什麼世界上的科技革命還沒有結束？”
有很多統計的數據告訴我們，世界的消費百分比還遠遠沒有體現互聯網化的作用。“互聯網+”也好，智能化也好，還非常早。
Yuri 分享了他喜歡的投資領域，我看到了一個特別成功的人的情懷：
A、非常謙虛；
B、對錯誤和失敗非常坦誠。
他最後悔的事情就是沒有投 Uber，為什麼呢？因為他總認為虛擬經濟代表了一切，虛擬經濟很難跟實體經濟結合，而且實體經濟很笨重，會把虛擬經濟拖垮，但這是錯誤的，從此以後他就要看虛擬和實體的聯合，所以投了滴滴。
Yuri 講這件事情的邏輯非常清晰、坦誠，大部分名人、投資人錯過了什麼巨大的公司，總會找個借口，但他非常坦誠地表示錯在於他。他擅於學習、總結，知道錯誤，承認錯誤，馬上修改。他也分享了很多自己投資的歷史。
有人問他：“你最失敗的公司是哪一個？”Yuri 想了半天說：“沒賠過錢。”
震撼人心的一點還在於：這麼成功的一個人，不是在想著賺更多錢，不會因為錢多把人打敗了，不認為比別人更多錢，更會賺錢就是最牛。他說：“我要想想幫人類做點什麼事情。”
他覺得在醫學和生物方面，只有諾貝爾獎不夠，要提供更多特殊獎，提供能夠攻破癌症的獎。在我得癌症之後，他馬上打電話來提供各種資源；
他還認為人類在宇宙間是不孤單的，所以拿了 1 億美金讓世界上所有星球的人能知道人類地球的存在，更有可能和我們建立聯系和關系，哪怕這個關系之中有幾千光年的差別，也一定要把這件事做好。
不管這件事情是對還是錯，他讓創業者感覺到：一個人真的成功之後，不能只是比別人賺得多，或者未來賺得更多，我們還需要有更多的夢想。
看到他的層次和情懷之後，我們感覺到應該要把未來和夢想放得更大，放得更遠，讓自己達到這個階段以後不要頹廢，因為還有更有意義的事情可以做。
一位創業者問他：“你投了這麼多偉大的公司，那些 CEO 們有什麼特點？”他毫不猶豫地回答：“這些 CEO 有一個共同特點：‘不正常，很偏執’。”
他只投強大、不正常的創業者，這些創業者沒有一個是四平八穩的職業經理人，沒有一個善於做產品、善於思考、善於溝通、善於融資，這些東西都應該要會，但不一定要全會，只有 80 分、90 分、100 分也行。這些人要非常強大、不怕失敗、願意挑戰未來，有 All in 的思維，要想得夠大、敢於突破框框，失敗了也沒有關系，絕不妥協，這是 10 億美金創業者的共同點。
簡單一點就是：這些人不正常、偏執。並不是說每一個人都要這麼做，但這是他絲毫不用思考就回答出來的。
我們在硅谷這段時間，看到了很多偉大的創業者，他們身上什麼地方偏執？什麼地方不四平八穩？什麼地方不正常？什麼地方強大？
舉五個例子：
1、Facebook
Mark Zuckerberg 每年會做一個新年計劃。當 Google、eBay 在中國遭遇滑鐵盧之後，他堅決把 Facebook 帶入中國，而且為此學了中文，看習大大的書，看毛選，這樣的人強不強大？你能做到嗎？這樣的人是很特殊的，每年的新年計劃都不一樣，他今年的計劃是自己寫一個 AI 程序。
他曾經說：要吃肉就得自己殺。這樣的人強大、不怕風險、偏執。
2、Google
有人說 Google 做 Alphabet（谷歌重組後的“傘形公司”（Umbrella Company）名）就是做個廣告，因為華爾街認為 Google 本身的搜索廣告業務很賺錢，但還是有不賺錢的業務，Google 會把它進行分拆，這樣華爾街就會給更高的估值，因此才把不賺錢的無人駕駛、機器人、基因排序拆出來，這樣 Google 股票才會更多。
是這樣嗎？我們也太低估 Google 了，它之所以這麼做是因為做了搜索和廣告，打造了一個 AI 的大腦，這個大腦丟什麼進去還要花很多功夫，但是可以領域突破，創造巨大的商業機會：丟基因排序進去就能做醫學的解決方案，丟圍棋譜進去，就變成一個 AlphaGo，丟股票分析經歷進去，就可以做機器人訓練（Robot Training）。
這些東西很宏偉，說難聽點：征服世界，賺最大的錢，用人類有史以來能賺最多錢的機器大腦改變世界，成為最有價值的公司，這才是他們最大的計劃。
3、Playground
安迪·魯賓是 Android 的創始人，也是我在 Google 和蘋果的同事。
Android 為什麼偉大？
以前造一台手機要 2 億美元，現在只要 200 萬美元。為什麼？因為 Android 把一切搞定，把一切標准化。
未來機器人是不是也會如此？
所謂的機器人不是走來走去像人的機器人，而是工廠、倉庫的機器人，甚至監視器、無人駕駛也是機器人。從廣義的角度來看，機器人的革命大還是安卓的革命大？肯定是機器人的革命大。
怎麼做一個機器人的安卓出來？這個很難，因為這不是純軟件的問題，還有底層的硬件，以及它的成本，肯定比安卓的發明要再難至少 10 倍。
Playground 就是在走這樣的方向，一個人已經改變全球手機之後還敢做 Playground，想得夠不夠大？是不是能夠不斷地突破框框？你有沒有這樣的想法：做一個 10 億美元的公司，
在拜訪 Palygroud 之後，有一位創業者說：“我們看到的創業不是智慧的選擇，因為創業本身對偉大的創業公司來說不是一個選擇題。”
選擇題有標准答案，你從中選一個，要做偉大的創業公司，人家給你一道五個答案的選擇題，你就要想出第六個，第六個是別人答不出來的，這才是成為偉大公司的方法。
4、Stanford AI（斯坦福人工智能）
我們在 Stanford Artificial Intelligence 見了很多偉大的科學家，談到 AlphaGo，有位科學家說：“AlphaGo 就是縫出來的布娃娃，手腳身體以前都有，把它縫出來而已。”
汽車能比人跑得快，但汽車不代表人。Stanford Artificial Intelligence 要做的是跟真人一樣的東西，這才是真正的 Think Big。
5、All-in 的心態
Yuri Milner 講過一個特別精彩的故事，這是他人生做的最艱難的一個決定。
當年他在 Mail.ru（俄羅斯網站 Alexa 排行第一的網站）好不容易忽悠了 VC 拿到了 2 億美金，有各種創業的打算，比如把 Mail.ru 發展成社交、搜索各方面都很強的公司。
VC 說：“我賭你能成為俄羅斯的‘騰訊+百度’。”就把錢給了他，之後他轉眼把這 2 億美元全部投到了 Facebook，這 2 億美金占了 Facebook100 億美元天價估值2% 的股份，VC 這個時候基本上已經要把他踢走了，但他感覺 Facebook 在做一件比 Mail.ru 更偉大的事情，所以要投資它，這不但是要帶來回報，而且還要學習怎麼做更大的事情。
大家試想：一個創業者把 Mail.ru 發展到了一個接近百億美元的公司，居然做了這麼一個抉擇，把 VC 全部的錢投到另外一個國家的 Facebook 裡，占了2% 的股份。他說：“如果當時我的決定錯了，我的未來就完了。”
這種 All-In 的心態，不是說願意去賭，賭了有自信會贏，而是他想清楚了，如果輸了我也認。如果你有這樣的心態，才有可能成就一家偉大的公司。
四、總結：如何打造“百億美元”的獨角獸？
1、要有最核心競爭力的文化，真誠的、有情懷的，用這種文化來招最棒、最有才華的團隊，不但符合你的文化，而且鞏固你的文化；
2、作為一個創始人，要做讓自己更強大的事情，看到別人看不到的事情，做看不到的選擇，做出別人不敢做的事情；
3、劉張博在整個硅谷之行總結了一句話，“讓自己更強大，才能讓公司走得更遠。”
