2005年05月19日 16:31 IT時代周刊
IBM三大戰略決戰未來 核心競爭力依然是硬件
《IT時代周刊》記者/鄧 勝 陳 實 潘海霞 王琦玲(發自北京、上海、廣州)
2005年3月，IBM將PC業務售給了聯想。很多人就此認為，IBM從此要將硬件“邊緣化”，甚至有人猜測：硬件將不再是IBM的業務重點！
彭明盛的怪招的確讓很多人看不懂。“IBM的領頭人在拿魔方來整合全世界！”全球IT產業界在2002年也只能發出這樣的聲音。從這一年開始，這位IBM的首席執行官手上就總拿著魔方。然而，很多人只看到了魔方的表面，卻看不到內核。對於“藍色巨人”來說，軟件和服務只是魔方外在的色塊，無論如何缤紛組合，都得繞著中軸轉動。這個軸就是IBM賴以發家的硬件。
在IBM大中華區，這根軸表現得尤為突出，在PC部門剝離後，他們的魔方之軸會變細變脆弱嗎？魔方旋轉會變慢減弱嗎？魔方的核心價值會有轉移嗎？
《IT時代周刊》走進IBM在北京、上海和廣州的工作團隊，走近IBM的對手與客戶，祈望觸及“藍色巨人”的靈魂，為人們的疑問尋找答案。而最終的事實是，IBM的一舉一動就像它的電視廣告，飽含內涵卻很難看懂。但是，如果你真正參透 “藍色巨人”的心思，就會發現，硬件一直是他們堅持不懈的“自留地”。
同樣，在中國，IBM的硬件優勢無人能及。
2005年1月，權威調查機構IDC報告顯示，在銷售收入方面， IBM中國連續6年成為國內整體服務器市場的冠軍；在工業標准服務器領域，IBM中國連續第6個季度位列第1。在非英特爾架構的UNIX服務器領域，IBM中國保持了銷售收入、市場份額第1的領先優勢；在外部磁盤存儲市場，IBM中國繼續領先大中華區市場，連續多年保持第1；而在主機市場，IBM的優勢更是無人可以撼動……
第一章 魔方之軸變幻運轉?
中國辛勤耕耘20載，IBM發展到今天，什麼才是它真正的核心競爭力？
2004年，它占據中國企業級硬件市場(包括商用筆記本、服務器、存儲設備和超級計算機等)43.6%的份額。IBM中國的銷售額，7成來自硬件，3成來自軟件和服務。
這意味著，在中國，支撐大象舞步翩跹的仍然是堅實的硬件。
整合別人 先整合自身
這一幕令人深受震撼且難忘：
2005年1月27日下午，IBM大中華區系統與科技事業部總經理暨IBM大中華區副總裁何國偉和他的團隊，昂首挺胸、充滿自信地走入北京華彬大廈2層。在這裡，何國偉和他的戰斗團隊一起，聲音洪亮地告訴業界：我們要讓對手感受到冬天！
何國偉等人的誓言代表的是一種信心和勇氣。而冬天，對正進入暖春的全球IT產業有刻骨銘心的痛。一位與會的某周刊的總編輯當場慨歎：“作為IBM的競爭對手真是不幸，他們缺的就是這股子狠勁，他們的市場做得太溫柔；反觀IBM，他們的眼裡沒有困難，他們的額頭上分明寫著：沒有辦不成的事！”
這是自IBM硬件部門整合以來，高層團隊首次集體亮相，而他們共同效力的系統與科技事業部，則是IBM硬件部門最新一次整合的產物。
IBM推崇整合，但他們總會搶在整合客戶之前，先把自己的隊伍整合到最優。
早期，IBM硬件產品如大型機、小型機，都是獨立的產品線，沒有統一的名稱。 2000年10月，IBM統一了服務器平台及其品牌，提供集成了硬件、軟件、融資和服務的解決方案，這使得業務成為整體。2003年12月，IBM把服務器和存儲合並為系統部——現在系統與科技事業部的前身。這一合並強化了IBM滿足客戶需求的能力，可以幫助客戶利用IT將其市場和成本競爭力提高到新的水平。2004下半年，系統部吸收半導體科技部後悄然易幟，改名為系統與科技事業部。年底，這個部門把其亞太總部的旗幟從東京扛到上海，把魔方之軸延伸到中國金融的心髒部位——上海陸家嘴的金茂大廈13樓。
魔方翻轉 主軸未變
軟件和服務是IBM的方向，但軟件和服務都離不開硬件平台的支撐。在中國大陸，IBM更是把系統與科技事業部放在重中之重，即使是服務，也將其與硬件業務緊密結合，通過硬件業務的市場鋪墊來贏得客戶的認可。
何國偉告訴《IT時代周刊》，在中國，系統與科技事業部是IBM的旗幟和火車頭。在大中華區，這個部門的年均成長率保持著2位數，居IBM全球之首；從銷售額講，在亞太各區裡，大中華區的業務收入已接近日本，成長率從去年起就排在最前面。
要成為IBM的頂梁柱，系統與科技事業部必須做到分工明確：戰略發展部致力於戰略性領域，比如網格計算、深度計算、Linux和虛擬技術等；市場部則負責營銷推廣；產品部有z、i、p、x等4個系列服務器部門，加上存儲共5個事業部；在今年，又加入了打印機、工程與科技服務部門，合計7個子部門。
IBM的這種定位，使中國的IT客戶遇到難題喜歡找IBM合作，因為他們需要的已不只是單純的產品，更多時候需要的是系統解決方案。
IBM玩轉了它的魔方，因為它面對客戶的一面總是完整的，從基礎架構到高端方案；從硬件到軟件和服務的有機結合，使得IBM總能提供卓有成效的建議。???
第二章 創新催動魔方連軸轉
“為客戶而創新！”這句話是彭明盛在上任之初許下的諾言。從此，習慣埋頭於實驗室做研發的科學家們開始把注意力投入實際應用。現在，IBM內部已有不成文的共識：不創新，就淘汰。
人們猶記瑞士失去鐘表強國的一幕。由於瑞士沒有重視新生的石英技術，等到石英廣泛應用時，他們傳統的鐘表優勢就消失了。
從1985年開設北京辦事處，到如今持續11年盈利，IBM 20年的中國之旅就是創新。他們選擇在中國發展，這本身就是戰略上的創新。事實上，即便是IBM的第一批中國員工，也沒料到中國IT市場能達到今天的規模，IBM無疑走了超前的一步。創新催動著IBM的魔方旋轉，而且轉到時代車輪的前邊。
這樣的例子讓懂得總結的IBM得到了方向，出售PC是他們追求創新的另一種反映。既然CPU、操作系統的核心技術都不在手裡，IBM就無法主導PC市場，干脆把非核心競爭力的部門賣個好價錢。更老道的是，通過參股聯想，IBM間接控制了產業格局，使惠普、戴爾如芒在背，不得不同一個巨大的影子搏斗。
技術創新是戰略控制能力的基石，是IBM立足的根本。IBM已連續12年擁有全球第一的專利數，超過了排在它後面的全球9大IT公司專利數的總和。不管是軟件巨人微軟的操作系統，還是游戲王者日本任天堂的游戲機，都藏著IBM不可見的專利。這些專利給IBM帶來豐厚利潤，也抬高了後來者入行的門檻，很多情況下，它們只有做跟隨者或模仿者。
“有家規模跟IBM相近的企業模仿我們，每類產品設事業部，甚至模仿產品線分類的方式。他們每一步都比我們慢。我們也看到很多競爭對手，在晚2年的情況下做我們做過的事情。原因之一就是，我們有明確的技術創新路線，而有些競爭對手不知道將來往哪裡去。”IBM系統與科技事業部華東華中區總經理應義鈞自豪地告訴《IT時代周刊》。
對手還在尾隨，系統與科技事業部已朝另一個方向開辟新路，它正大力培養自己的系統架構師。
幾年前，硬件部門還沒有這樣的角色，原來的工程師都只專注於某一技術領域，懂UNIX的不懂大型機，懂大型機的不懂AS/400。如果客戶擁有多個品牌的產品，一遇問題，硬件部門只好派出多名工程師。
“客戶不是不需要在一個品牌上有技術專長的工程師，但他更需要能夠整合一個系統環境的人才，為他設計、優化IT的基礎架構。”應義鈞說。
培養既專又博的IT人才很難，但創新之路從來就不平坦，挺過去，就能明白創新的價值何在。應義鈞的工作經歷表明了這一點。他先後做過IBM服務器的系統工程師、售前工程師，再到品牌服務器的負責人，直到系統與科技事業部華東華中區經理。這段經歷讓他深刻感受到，不同時代，客戶的需求也不同，而IBM要做的，就是為客戶提供最大價值。
何國偉對此毫不諱言，“PC產品同質化越來越厲害，服務器要好一點。IBM不會過於專注提供某類產品，而是強調帶動行業發展的綜合能力，強調戰略控制能力，這種能力是無法替代的。”
第三章 為客戶、渠道奉獻價值
創新是為了為客戶帶來價值。與許多企業相比，IBM對這句話的執行似乎更為得力。
IBM戰略非常清晰、穩定：客戶在變，客戶的需求在變，很多廠商的業務人員也在變，廠商對客戶的支持又因人員的不穩而變。對IBM來講，變的是滿足客戶需求的手段，不變的是對客戶的承諾和支持。
“口號喊起來簡單，但恰恰在這個點上，很多對手被IBM拉開了距離。我們看到一些很有實力的友商，他們也想給客戶提供不變的承諾，但當發現自己戰略決策失誤的時候，他們的承諾也就不復存在，甚至有些廠商已經從市場上消失。”應義鈞對此感觸良深，“這麼多年，我個人的體會是，我們給予客戶最主要的是價值，持續的價值奉獻換來了客戶對IBM的信任。從IBM的文化來看，無論怎樣改變，客戶永遠優先。這個價值來自於我們‘客戶為先’的核心價值觀。在價值背後，我們還有很多東西，比如先進的技術、產品和很好的總體解決方案，我們想盡辦法奉獻這種價值。”
客戶永遠優先
為客戶提供最大價值，口號喊起來很簡單，但要實現承諾，需要思維和行動上的不斷創新。
現任IBM系統與科技事業部大中華區市場經理的周大為對此深有體會。畢業於清華大學的周大為是典型的北京人，渾身透著精明能干，喜歡動腦，遇事冷靜，分析問題深入透徹，善於解決疑難和突發事件。
2001年底，周大為回訪一個昆明的零售業客戶。這個客戶在1998年買了2台 IBM服務器。令周驚訝的是，這個客戶對IBM並不滿意，揚言“我們拒絕和IBM談任何事情。”周急忙調查事情原委，才發現客戶花幾百萬元人民幣買的服務器並沒有真正用起來。由於IBM賣的只是硬件，提供軟件的開發商並沒有在IBM的服務器上開發出新的軟件，導致客戶在3年裡一直沒有能夠體會到IBM服務器的價值。這個昆明客戶不明就裡，認為IBM言行不一，欺騙客戶。
雖然客戶已過了一年免費保修期，合同上也沒有硬件維護等服務方面的內容，周大為還是一個月內飛了三趟昆明，幫助客戶聯系新的軟件開發商，組織零售行業的研討會，又安排這個客戶參觀其他IBM的成功案例。
精誠所至，金石為開，IBM最終獲得了這個客戶的信任。隨著項目的啟動，IT部門在客戶內部的地位也隨之升高。後來，原來的應用問題不僅得到圓滿解決，客戶還將原來的系統升級，又陸續實施了電子商務、分公司管理等拓展業務。這個昆明的零售業客戶現已成為IBM的樣板客戶，幫助IBM贏得了更多的項目。
無獨有偶。IBM華南西南區總經理侯淼也有類似的經歷。
1999年，侯淼當時負責UNIX服務器業務，在他率領的團隊執行某銀行項目期間，適逢IBM發布64位服務器。當天，他就從網上和內部搜集資料研究，24小時後跑到客戶那裡，推薦新產品。由於產品剛出爐，客戶擔心它的診斷技術不可靠，因而持保留意見。侯淼沒有氣餒，白天在客戶處蹲點，晚上回家繼續研究資料，針對客戶白天的問題尋找答案，第二天再去向客戶闡釋。就這樣來來回回一周，客戶還是沒松口。侯淼干脆從公司拉出一台測試機，當著客戶的面把應用搬上機器測試，證明IBM的產品明顯好於其他廠商產品的測試效果。
後來，一次晚上吃飯，客戶告訴侯淼，“如果不是你們這麼執著地推廣新產品新技術，我們不會考慮用它，也就不會把銀行的很多應用、響應時間、擴展能力提高到新水平。你們的努力使我們受益匪淺。”正是靠著IBM人的奉獻精神，IBM的64位服務器成為當今商業社會的主流應用。
這樣的事例在系統與科技事業部的團隊裡比比皆是，但這只是他們在與客戶交往中人性化的一個縮影。而事實上，在商業社會，如果有客戶願意和你分享家事，那只能說明你徹底征服了他和他的企業。
IBM系統與科技事業部華東華中區總經理應義鈞非常認同侯淼的“為客戶創新”的做法，這也讓他想起了自己的老合作
第四章 內育最純的藍色基因
IBM的感染力總是可以吸引住任何走近它的人才，將他(她)染成藍色，並讓後者因為自己是藍色而自豪和驕傲。在人才的管理與人才的配用上，IBM無疑也是成功的。
高績效留頂尖人才
“無論你進IBM時是什麼顏色，經過培訓，最後都會變成藍色。”一旦加入IBM，就意味著身處IBM的矩陣之中，自然會染上IBM的藍色。國際上實施矩陣管理的大公司很多，運轉順暢見效益的卻屈指可數，IBM是其中之一。
陳紅梅，南開大學畢業後，留學加拿大，獲多倫多大學MBA學位。2004年6月加入IBM負責市場營銷。
這兩年，市場營銷在IBM變得越來越重要，營銷的工作量也在加大。在IBM大中華區，從事x系列服務器市場營銷工作的僅陳紅梅一人，她面對的銷售團隊卻是20多人，同時還要和IBM其他十幾個部門打交道。
陳紅梅有的時候一天的工作會長達14個小時。因為工作勞累，陳紅梅有時是有飯沒胃口，經常是飯桌上打包回家吃，到家還需在沙發上先躺一躺，喘口氣，吃飯才能吃出味道。就這麼一個瘦小的女孩子，她的老板——系統與科技事業部大中華區市場部總經理徐淑燕看在眼裡，急在心裡。偶爾尋得空閒時間，她都會主動關心陳紅梅，一方面噓寒問暖，一方面詢問工作上是否需要幫助，是否能夠承受得住壓力。這使得原本頂不住的她終於感受到了一種力量，安心下來。有人問她能頂得住嗎？陳紅梅會不假思索地回答：“沒問題！”。
這就是陳紅梅，一個融合進IBM工作團隊後就很平凡的員工，從她身上折射出來的是具有IBM特質的堅毅不拔和不服輸的氣質，團隊中的這種氣質是促使系統與科技事業部，乃至IBM全公司技術領先、市場領先的最關鍵因素之一。
另一方面，IBM一開始就以高績效的文化為驅動，強調用最好的人才，要求員工做到最好，強調業績和成長。這些理念留住了人才。
徐淑燕自加入IBM以來接到過很多獵頭的電話。外資銀行進中國，欣賞她的金融行業的銷售背景，輪番找她做CIO，許諾的收入也非常高。但她依然不為所動留在了IBM。
矩陣管理傳遞藍色基因
“矩陣式組織結構”由IBM前CEO郭士納引進之後，經過10年運轉磨合已趨於成型。外人看IBM，看到的是一只大象；走入IBM的內部，看到的是一張多維立體的網。這張網由產品線、業務部門、行業和地域等4類材料織成，格子裡任何一個IBM人，都會受到產品、行業、區域及職能4個方向的牽制，與其他IBM人互動，並對多個領導負責。
矩陣雖然復雜，但內部溝通時間短，業務響應速度快，體現了IBM的創新和競爭優勢。它的精髓在於，每個人都能最大限度地發揮自己的能量，每接一單，不同部門的人被整合到一個新的虛擬團隊高速運轉，項目結束即回歸本隊。一切問題都在系統內部解決。而客戶則能體驗到IBM的效率和尊重，每個客戶會在第一時間受到3個以上IBM員工的關注，哪怕是一個小小的投訴電話，IBM也常調動2、3個部門的5、6名員工協同服務。
存儲系統事業部大中華區總經理於伯琨告訴《IT時代周刊》，他向上匯報給系統與科技事業部大中華區總經理，又要匯報給亞太區領導；向下要直接領導本部門的團隊，還要指導和協調其他部門的存儲團隊。“我是做存儲的，而系統與科技事業部除了存儲部門的人，也可以銷售存儲，分擔我的銷售指標，但不歸我直接管理。”於伯琨說，“這帶來了機遇和挑戰，做得好就會變成很大的動力，他們會幫我把解決方案一起推銷給客戶；做得不好，他們就不會睬你。但去年我們做得很成功，這證明我們的模式是成功的。”
與此相呼應的是IBM的多維績效考核制度，每個員工的業績要由不同矢量方向的領導通過結果、執行、團隊3方面來評定，而團隊包含了矩陣中臨時建立的解決方案小組。多維績效考核制度來自矩陣，又支撐著矩陣的格局。這種管理模式讓每個員工都明白，自己屬於IBM而非某個區域或某個產品部門，時間只需花在業務而非人際關系上；它保證了IBM統一的決策權和調配權，而不受人事變動的影響。
矩陣管理使IBM像台大機器。一個螺絲無法影響大的局面，但也必須發揮它的作用。這樣的管理使每個人都有自己發揮的空間，公司可以簡化管理風險。
“矩陣管理使IBM像台大機器。每一個部件都扮演著不可替代的角色。”系統與科技事業部大中華區內部員工如是說。
認識何國偉
矩陣式組織結構保證了IBM的順暢運行，系統與科技事業部的成功源於持續的創新，創新來自智慧的大腦。在這個部門的團隊裡，各人特長均有不同。總會有諸葛亮，做策略分析；總會有炮兵，配合端著刺刀就上的步兵；也總會有後勤，提供全方位支援。
這個團隊的主心骨是何國偉。
何國偉，短頭發，身材精瘦挺拔，思維敏捷清晰，富有條理，時刻保持冷靜、鎮定，語速較快、永遠都如運動員般精力十足。他於1983年加入IBM，在加拿大和香港輾轉10年後，來到內地發展，已為IBM服務23年。在IBM大中華區，難以再找出第二個如他一般對系統與科技事業部的架構、業務和前景規劃如此爛熟於心的高級管理人員了。
IBM的合作伙伴，北京富通天地電腦有限公司總經理關濤如此形容何國偉：一個極富戰略眼光和洞察力的職業經理人，尤其在戰略制定上，擁有很好的全局掌控能力和長遠眼光。
2004年下半年，何國偉先後去了重慶、武漢、沈陽等地，在跟當地的系統集成商和獨立軟件開發商等合作伙伴接觸的時候，他看到IBM在當地舉辦的一些推廣活動非常受歡迎。何國偉很快意識到這是機會，他確信合作伙伴在未來整個IT供應鏈裡所發揮和扮演的角色會越來越重要。何國偉主導了系統與科技事業部的“藍旋風”計劃，他希望借此能夠在未來的2、3年裡，給合作伙伴提供最好的支持，掌握建立健康生態渠道的主動權。
事實證明，2004年4月出台的“藍旋風”計劃非常受歡迎，不僅吸引了更多的系統集成商和獨立軟件開發商加入到系統與科技事業部的合作團隊中來，更在業界中掀起了巨大震動。
在團隊成員眼裡，何一方面是伯樂，另一方面又是系統與科技事業部的舵手，長於把握方向和節奏，辦事速度快，效率高，頗具大將風范。但何還是經常擔心“速度不快就要被淘汰”，以至於每當遇到大項目不能順利完成時，“我也會拍桌子的。”何國偉笑著告訴《IT時代周刊》。
八駿圖
當一群智慧的大腦長期、穩健地運轉時，留給人們的恐怕只有驚歎了。
相應於徐悲鴻的“八駿圖”，何國偉手下的8匹千裡馬成就了系統與科技事業部的輝煌，他們每人在IBM的工作時間都不少於10年，其中很多人迄今只服務過IBM一家公司。
提及自己的團隊，何國偉連誇幾聲“非常滿意”，誇它非常有紀律有熱情，執行能力非常強。“產品都是死的，當他們有熱情時，銷售業績才好看；當他們有銷售能力時，好產品才能賣得更好。”
何國偉團隊的執行能力體現在哪裡？
系統與科技事業部存儲系統部大中華區總經理、台灣人於伯琨這麼評價自己：“我的執行力是非常強的，我是完美主義者。”他用IBM存儲產品的名字——“鲨魚”來形容自己的做事態度：努力不懈，一追到底。
2004年第2季度，IBM存儲系統部門全球總裁到中國，跟於伯琨等人談完後，一起吃飯。大家啤酒喝得興起，總裁對於伯琨說：“如果你達成一個指標，我就送你一箱啤酒。”結果，2004年 7月2號，存儲部辦公室突然“存儲”了51箱啤酒。在IBM全球16個地區當中，於伯琨部門惟一獲此殊榮。51箱啤酒代表的是他們的執行力。
執行有力，還必須方向准確。在這只隊伍中，有一個指引方向、目光犀利的導航員。他是香港人陳英慶，在IT界摸爬滾打30來年，其中26年獻給了IBM。在系統與科技事業部的群英堂裡，陳的資歷最深，因此被人尊稱“飛哥”。他做過IBM香港分公司的總經理，做過行業部門的領導，做過服務器的領導，現在是系統與科技事業部戰略業務發展部的領導。業內人士用“卓越”一詞來形容陳，稱他富有戰略眼光。
方向明確了，如何執行還有待大腦來思考。整個團隊的“大腦”名叫陳國豪，現任系統與科技事業部大中華區總工程師。在IBM工作已滿20年，善於用最短的時間把最核心的事做到最好，效率極高。
2004年7月，國家氣象中心組織了一個2000萬美元的項目招標工作，IBM、克雷、NEC等9 家公司參與了投標。由於客戶就給了一個月的時間，陳國豪迅急從硬件、軟件、服務部門抽出一個50人的團隊，悶在辦公室裡，一遍一遍地反復討論客戶的業務需求並做出標書。從早到晚不出門，吃飯叫外賣。凌晨1點，陳總能看到很多樓層都亮著燈。到最後一天，凌晨3點，50個人還在流水作業，5點才打印好漂漂亮亮的彩色標書，6點半趕到客戶那裡， 等著7點開門投標。最後，IBM一舉中標。
系統與科技事業部的前身——四大系列服務器的負責人如同團隊的四肢，全面打點服務器業務。
姜錫岫，香港人，1990年香港大學畢業後，加入IBM，現任p系列服務器部大中華區總經理。姜癡迷於工作，除了吃飯都是工作，對p系列服務器的感情非常深，已融為生活的一部分。姜喜歡接受挑戰，特別喜歡跟競爭對手打硬仗，而且有能力把團隊帶出逆境。UNIX服務器基本是在他的領導下，占據中國市場銷售額第一的。
傅斌，上海人，戴眼睛，文質彬彬，微胖。1994年加入IBM，現任x系列服務器大中華區總經理。傅做生意，露著上海人特有的精明，別人還沒看出問題，他已把部分事情做完了。他是IBM中國本土成長起來的少數幾位高級管理人才之一。對中國渠道非常熟，有活力，不官僚。
楊宇，沈陽人，現任z系列服務器(主機)事業部大中華區總經理，清華大學計算機碩士畢業，為IBM服務10余年。熟悉大型主機和銀行業務，實干，話不多但不乏幽默，會很努力把事情做得漂漂亮亮，性格沉穩。
陳滿恆，澳門人，現任i系列服務器大中華區總經理。1995年，畢業於美國加州大學伯克利分校，同年加入IBM香港分公司。曾經是澳門地區足球隊的正式隊員，活力四射。陳比較隨和，易於交往，不喜歡掩飾自己，是性情中人。工作上親力親為，習慣身先士卒，沖到市場最前線。
第8匹駿馬，是專為何國偉打先鋒的女將，也是團隊裡惟一的女戰士——徐淑燕，從清華一畢業，她就把自己的青春和熱血奉獻給了IBM，已經在這裡工作了10余年，現任系統與科技事業部大中華區市場部總經理。
徐淑燕，清華大學碩士，一位熱忱而干練的女性，眼睛裡永遠閃爍著清澈的光芒。她對待工作時像將軍一樣指揮若定，安靜獨處時又像小女人溫柔娴淑，與人交流時，徐的語速極快，配合著豐富的表情和手勢，時不時發出爽朗的笑聲。興趣所至，還會動情地哼著系統
與科技事業部廣告片的背景曲調。
徐淑燕從銷售做起，一直到現在的高位，是有名的市場能手。在她10年的銷售生涯中，完全和自己的客戶打成一片，真正做到心心相映。很多客戶連自己的私人事件也愛和她商量，還有客戶專門請徐到家裡，討論自己孩子的擇學問題，可見客戶對徐的信任程度。所以她總能在銷售的關鍵時刻擊敗對手，拿下大單。難怪，很多競爭對手一聽到徐的名字心裡就打怵。
徐淑燕下面有一個團隊是負責p系列服務器的市場推廣。p系列服務器部門以往做 UNIX服務器都偏重高端。從2004年底開始發起新的“超低端”戰役，專攻低端市場。面對新興市場，徐淑燕既想保持銷售額領先，又要在台數上突破，因此他們急需形象貼切的廣告創意。為此，徐帶著團隊去餐館、去咖啡廳，去找廣告代理商，以尋找定位和創意。但幾天下來依然沒有找到滿意的答案。
“當時的感覺是不知如何下手。我喜歡爬山，就拉著公司人馬和廣告公司的人一起爬山。”就這樣，徐淑燕把大家拉到香山腳下，比誰爬山快。現場氣氛頓時活躍起來。爬山結束後，她又把大隊人馬拖回辦公室再掀“頭腦風暴”。“這一下出來好多創意！”徐淑燕對自己的創舉非常滿意。最終，創意落實到了一個很小的場景上：一條起跑線，跑著小玩具車，一輛大車在後面追。小玩具車沖過終點，大車卻沒追上。
最後，徐淑燕利用頭腦風暴法和大家一起想出來的這個創意被叫做“有能量就可能”。
三大戰略決戰未來
2005年4月底，IBM在北京創建IBM中國系統中心，為本地客戶提供測試新技術的場所。客戶遇上新技術，不可能把自己作為試驗品，但又需要一個地方，檢驗它解決實際業務問題的效果，便可到系統中心求證。
業界人士認為，這是一個很好的客戶服務手段，為客戶使用包括系統與科技事業部在內的IBM先進的產品技術搭建了支撐平台。
“去年是成長的一年，今年是突破的一年。”何國偉透露，2005年系統與科技事業部將實現三大戰略的突破。首先是圍繞Power技術與虛擬化技術，進行科技創新；第2大戰略為客戶提供高價值的IT基礎架構方案，其中4個跨產品、行業的解決方案是：服務器優化、存儲整合與虛擬化、信息生命周期管理和災難備份，它們將配合IBM的軟件與服務幫助用戶簡化IT基礎架構；第3個戰略是整合資源，加強與合作伙伴的合作，滲透到重點和地區，拓展低端市場。
系統與科技事業部的第2大戰略，實際上是配合IBM今年高價值客戶戰略的關鍵一環。高價值客戶戰略是IBM在整合了硬件、軟件和服務等資源後，推進隨需應變理念的堅實一步。上述4個硬件的解決方案與軟件的6個解決方案和服務的4個解決方案相互配合，就可以幫助客戶搭建起完整的隨需應變的IT基礎架構。在幫助客戶進行IT基礎架構的簡化、整合以及保證安全等關鍵領域，IBM擁有不可替代的價值，能解決客戶在進行隨需應變轉型時遇到的，業務靈活性、連續性問題，降低成本，實現IBM曾在今年年初提出的幫用戶從優秀到卓越的跨越。
在第3個戰略上，系統與科技事業部動作強勁。
為把綜合解決方案賣到行業裡去，系統與科技事業部組建了專門的支持力量，對接華為、中興、UT斯達康等電信設備制造商。
為瞄准中小企業，銷量爭第一，系統與科技事業部把去年7個區擴大了一倍多。何國偉強調，“我們銷售額第一，台數不是第一。要進一步走的話，兩個指標都必須領先競爭對手。去年是北京、上海和廣州，再加上沈陽、西安、成都和武漢共7個區，今年變為16個區，除了北京總部外，還有15個地區銷售團隊，就是要增強系統與科技事業部由中心向邊遠城市滲透的能力。這是今年戰略上重大的調整之一。”
為覆蓋到全國，IBM從硬件、軟件和服務等部門抽調員工，成立一個單獨的部門，支持當地的系統集成商和獨立軟件供應商。除此之外，由於銀行客戶的IT系統最復雜，系統與科技事業部還設立了專門團隊支持四大銀行。
硬件業務，這個“藍色巨人”手中的魔方之軸，在不斷轉動中也不斷改變著自己的戰略角度。業務和客戶需求一直在變，但是真正不變的是它的創新之路，是它的行業洞察力，更是客戶對它的信任。
