Linux和開源軟件的商業化歷程大致經歷了以下幾個階段。
1.萌芽階段(1995年以前)
在1995年以前，開源社區基本上沒有考慮過商業化運行的問題。與開源軟件有關的商業活動僅限於出售開源軟件安裝盤、書籍及印有開源軟件標志的 文化衫等小物品。但是這種商業行為當時並沒有獲得開源社區的尊重，從事這些活動的人也被社區的成員敗斥為“小商販”。但就在這群毫不起眼的小商販中，竟然 走出了兩位後來在開源界赫赫有名的大人物，他們就是紅帽軟件公司的兩位創始人Young和Marc Ewing。
2.探索階段(1995～2001年)
1995年，Young購買了Ewing的股份，把新公司命名為“紅帽軟件”，同時發布Redhat Linux 2.0。紅帽公司的成立，拉開了開源軟件探索商業運行的序幕。在紅帽的率領和激勵下，越來越多的人從開源軟件身上嗅到了商機，各種從事開源軟件事業的商業 機構蓬勃發展。在中國，1999~2000年間，短短兩年就湧現出紅旗Linux、中軟Linux、藍點Linux、沖浪Linux、 TurboLinux及TomLinux等品牌。不過在這一階段，開源軟件並沒有找到真正的商業模式，大部分只停留在概念炒作層面。
3.發展階段(2001～2003年)
2002年前後，隨著網絡泡沫的破滅，開源軟件的神話也隨之被打破。大量缺乏真正商業模式的開源軟件企業面臨尴尬境地，要麼倒閉，要麼退出開源 軟件市場。剩下幾家經受住了市場錘煉的開源軟件廠商慢慢冷靜下來，潛心尋找適合自己的商業模式。在尋找的過程中，一些較早探索出商業模式的開源企業，挺過 了IT行業的寒冬，發展迅速，如紅帽、Jboss和MySQL等。
4.融合階段(2004年至今)
2003年11月，曾叱咤風雲的軟件巨頭Novell收購了排名全球第二的Linux發行商Suse，借助Linux實現戰略轉型。 Novell的做法為開源軟件的商業運行提供了全新思路，產生了深遠影響。在Novell的推動下，開源軟件開始與商業軟件和平共處，不再停留在小打小鬧 階段。而是走進金融和電信等行業大戶的視野，刷新了在企業用戶心目中的形象。與此同時，原來在幕後支持開源軟件的IT巨頭也開始更直接地介入開源軟件的發 展。如IBM於2005年5月收購開源軟件Gluecode，2005年11月率眾成立開源文檔基金會。SUN公司從2005年6月開始，逐步開放 Solaris等多款軟件的源代碼等。
Linux和開源軟件的商業模式
經過研究與歸納，Linux和開源軟件的商業模式大致包括以下6種。
1.免費軟件+收費硬件
IBM、SUN及惠普等公司在開源軟件領域投入巨大，但這一切並非是做善事，它們可以從配置了開源軟件的硬件中獲取巨額回報。
2.免費知識+收費書籍(培訓)
開源軟件出版商O’Reilly公司組織各種開源軟件會議，推進開源理念和開源軟件技術的傳播與發展，以出售書籍贏利。LPI和中國的即時科研集團目前也在大力開展Linux培訓，其贏利模式如出一轍。
3.免費程序+收費實施
一些開源軟件廠商免費提供系統的程序代碼，靠提供技術服務賺錢，JBoss就是這種模式的典型代表。JBoss應用服務器軟件程序完全免費，而技術文檔、培訓和二次開發支持等技術服務則是收費的。
4.免費社區版+收費企業版
對於一些通用軟件，如操作系統和數據庫軟件，開源軟件廠商一般采用針對不同用戶提供不同版本的方式。在這種模式中，利用免費版本軟件為贏利的收 費版本創造或維持一種市場地位。這種模式較為普遍，如MySQL產品就同時推出面向個人和企業的兩種版本，即開源版本和專業版本分別采用不同的授權方式。 開源版本完全免費以便更好地推廣，公司通過專業版的許可銷售和支持服務獲得收入。
5.開源軟件+商業軟件
將免費的開源軟件與可贏利的商業軟件捆綁銷售，以開源軟件帶動商業軟件的銷售，這也是不錯的商業模式。比如Novell就將自己原來豐富的中間 軟件和應用軟件遷移到Linux平台上，通過與Linux捆綁為客戶提供高價值的綜合解決方案。紅旗和TurboLinux也在積極加強與應用軟件廠商的 聯系或自己開發商業軟件，通過附加更多的商業軟件來增加收入。
6.免費軟件+收費專業服務
這種模式的典型代表是SourceLabs和SpikeSource公司，這些公司並不主推自己的產品品牌，而是與多方開源軟件廠商或社區合 作，利用他人提供的開源軟件提供技術測試、集成及維護等服務。在這種模式中，公司的角色與原來的系統集成商有點類似，他們把開源軟件打包到事先經過鑒定並 且受支持的標准化堆棧中。為了讓各種各樣的軟件組件正常地協同工作，他們幫助客戶配置及測試這些軟件組件，而預先設計並經過鑒定的堆棧有助於縮短配置與測 試時間。
原文摘自《Red Hat Enterprise Linux 6.0 系統管理》一書，作者曹江華，楊曉勇，林捷。本書由電子工業出版出版。
